不能“本土化”是所有外企入华的通病，Uber在这点上还和可口可乐相距很远。

　　上世纪20年代，一种译为"蝌蝌啃蜡"的饮料进入中国，中国老百姓一看这名字，纷纷猜测这带着一股中药味的黑糊糊的冒泡汽水似乎跟蝌蚪有什么“不解之缘”，于是谁都不想当那个“第一个吃蝌蚪的人”。

　　眼看着中国市场打不开了，这个公司的高层就决定，公开登报悬赏350英磅征求中文译名，最终"可口可乐"这个名字击败了众对手，也由此打开了可口可乐中国商业之门。

　　这家诞生在美国乔治亚州亚特兰大市的企业，从入华至今一直保持着极高人气，除了拥有一个好名字被人津津乐道之外，其如何打开中国市场的案例也数次被商学院写入教材。

　　然而，其他美国公司就不如可口可乐那么幸运了。在美国旧金山起家的Uber近日就宣布，被其在中国的竞争对手滴滴收购，要知道，这两家公司在过去的两年，为了争夺司机、乘客和市场份额，在中国掀起了专车补贴大战，两者大约融资了200亿美元。但是，最终Uber中国却还是被中国本土公司滴滴收购。

　　另一边，Uber“好朋友”Airbnb一直不温不火地存在在中国市场，这家公司依靠房屋租赁已经做到了255亿美元的估值，在全球“独角兽”当中排名第三，仅次于Uber和小米，但是在中国市场，除了互联网圈的人知道之外，鲜有人知道它的存在。

　　可口可乐入华的时候，把碳酸饮料的文化带入中国，世世辈辈传承至今，成为了中国人餐桌必备。20年后，以Uber、Airbnb为代表的美国公司试图把共享经济文化带入中国，结果却不那么乐观。

　　当然，可口可乐和共享经济并不能完全相提并论，但是在如何获得中国人“芳心”的话题上，可口可乐确实更有发言权。那么，以Uber、Airbnb为代表共享经济到底是如何被它们的学徒打败的?

　　缺少强有力的中国管理者

　　不能“本土化”是所有外企入华的通病，Uber和Airbnb也不例外。

　　入华初期Airbnb显然考虑到了这点，就在本土挑选了选择了红杉资本和中国宽带资本作为合作者，意在打造一支本土化团队，然而，过程并不顺利。

　　红杉中国帮助Airbnb在中国寻找首席执行官的工作从如华就开始，Airbnb希望候选人能够既要能理解美国价值观，认同Airbnb的企业文化，又要接中国地气，但至今仍未找到合适的人选。

　　和他如出一辙的就是Uber，Uber全球CEO特拉维斯·卡兰尼克曾表示，“在2015年的12个月里，我有75天是待在中国的，这也说明了中国市场对于我们来说有多重要。“

　　他坦言，自己不愿放权，所以中国区CEO至今仍在征选过程中。而事实上，Uber中国一直苦于招不到一位合适的CEO，卡兰尼克也面试了多名CEO候选人，但没有任何人符合他的高标准。

　　所以，最终Uber中国也没有一位中国区CEO，一些卡兰尼克的支持者，以及Uber中国一些前员工还认为，这是阻碍Uber在中国发展的主要障碍。

　　这就意味着，在中国，Uber和Airbnb管理层的权力很小，这也导致他们难以跟中国本土公司抗衡，反馈机制过于繁琐。

　　文化差异不符合中国国情

　　除此之外，Airbnb方面表示将不在中国设立独立的子公司， 他们认为这样的业务模式不需要在本地设立独立的运营机构。或许是运营团队不够“本地化”，直接导致Airbnb的App显得很不接地气。

　　一方面，Airbnb上大部分都是国外的房源信息，然而APP并未进行中文优化，介绍中各国语言混杂，仅可以通过“翻译”选项进行中文化，且由于不是人工翻译而是生硬的直译，翻译的准确度和阅读体验都不佳。

　　而Uber中国也有相同的问题，与其竞争对手们相比，Uber中国的地图过于简单，很多时候乘客的定位都是错误或者有偏差的。

　　中国消费者早已习惯，随时随地都可以拨打400客服电话进行询问，投诉，甚至抱怨，Uber却没有任何电话联系方式，乘客无法在遇到情况或出现问题的情况下，第一时间与Uber官方取得联系，这种投诉无门的情况曾引来多数用户的不满。

　　而Airbnb为中国顾客服务的团队则是一支在旧金山的，口音听起来是来自台湾的妹子们构成。如果你说的普通话主谓宾语稍微颠倒一下，他们就听不懂你在说什么了。

　　同时，如果你是一位来自国内的Airbnb房东，目前他们付款的方式只支持国际电汇，就是国际电子汇，这是一种用来转账的电子支付服务。有国内的房东向我反馈，在Airbnb通过国际电汇收款到国内银行的费用大概是每笔20、30美元，也就是收款2000美金以下收费150元人民币。

　　缺少对中国三四线城市的判断

　　在市场方面，以Airbnb国内房源为例，平台上的数量十分有限，后台优化选取可显示的仅有数千个，且集中在北京、上海等大城市地区。Uber中国目前已经进入60个城市，但多数集中在一、二线城市。

　　事实上，缺少对中国市场的认识，也是他们的通病，因为他们并没有意识到中国广阔的三四线城市市场，特别在一些旅游城市，如黄山、千岛湖、九华山等地，其对分享经济的需求巨大，但是却没有被开发。

　　显然，Uber 中国区高级副总裁柳甄意识到这个问题，在 2016 年战略发布会中，柳甄曾透露，未来计划会进入 100 个城市。借力大城市，由点及面，进入更多二三线城市。所有中国 300 万人口以上的城市，都会是下一步进军的重点。

　　但是这一“下沉计划”却来得太晚。当然，也有观点认为，柳甄没有获得卡兰尼克足够的信任，是一位被架空的中国区负责人，所以如果该计划实施，看起来也并不那么简单。

　　共享经济市场还在培育

　　当然，除了自身原因之外，分享经济在人们心中一直埋下了难以祛除的“不信任感”， 在中国市场尤其如此。

　　用户将手中闲置的车辆或者房屋资源拿出来，以信息的形式发布到移动端软件上，再以低廉的价格将相关服务出售给消费者。而其带来的最大问题就是这种分享背后难以控制的“非标准化”带来的信任危机。

　　在中国，Uber 中国一直就没有摆脱过“黑车”形象，Airbnb也曾被质疑为“变了味的二房东”。

　　在经营方面，根据 Uber 此前两次泄露出的数据，其在2012年亏损2040万美元，2013年亏损5600 万美元，2014年仅上半年两个季度内就亏损了1.6亿美元。反观Airbnb，根据外媒此前报道称，Airbnb2015年运营亏损约为1.5亿美元，与2014年相近。

　　中国竞争对手的对抗

　　除了固有模式带来的挑战，Airbnb和Uber在中国本土也遭遇其“学徒”强劲的对抗。

　　目前，在短租市场拥有途家、游天下、住百家、蚂蚁短租等公司。其中，小猪短租平台在国内213个城市已有近7万套优质房源，途家也已覆盖中国大陆288个目的地和海外及港台地区1020个目的地，在线房源超过43万套。

　　之所以能发展得如此迅速，是因为国内创业平台并非纯粹模仿Airbnb的C2C模式，起一个中介作用，而是为了适应国内环境，改进后变成了B2C的经营模式。以途家和小猪短租为代表的B2C模式中，短租平台并不作为一名中介商，而是通过对线下房源的集中发掘、统一管理，并在盈利后按一定比例与房东分红的模式运营。将没有标准化的共享经济“C2C”模式尽可能地标准化，显然更符合中国市场的需求。

　　反观中国的出行市场，堪比一场没有硝烟的战争。

　　从2014年开始，滴滴与优步中国展开“烧钱大战”。今年6月初，在滴滴总裁柳青宣布滴滴新一轮融资超过35亿美元时，朱啸虎便喊出“整军备战!”他当时估计：滴滴与优步中国已累计融资超过200亿美元，“战争”结束前估计会融资300亿美元。这相当于美军在第一次海湾战争花费的1/3。

　　除此之外，易到出行被乐视控股之外也虎视眈眈的紧盯中国出行市场，神州专车在今年成为了专车第一股也给Uber巨大的压力。

　　总结：可口可乐依靠品牌优势，将中国本土的可乐品牌，诸如天府可乐，黄山可乐，太平洋可乐等竞争品牌一一打败。同时，还一直致力于打造庞大的饮料帝国，旗下生产的不仅有雪碧、芬达等碳酸饮料，还有果汁饮料、草本饮料、茶饮料、饮用水、乃至维他命饮料，可口可乐采用多品牌战略对饮料市场全面覆盖，逐渐成为饮料市场的龙头。

　　但是，反观Airbnb、Uber并没有学习到“过来人” 可口可乐的经验，在商业社会却更多的注重自己的“产品情怀”。

　　最后，正如分享经济的倡导者瑞恩·格丽所言，分享经济正处在快速扩张期，从点到面，正在向四面八方辐射着变革求新的强大力量。然而，并非所有人都为分享经济喝彩。分享经济作为一种新兴的业态，正面临着不少“成长的烦恼”。