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本文编译自：adexchanger.com  原作者 Jonathan Opdyke, HookLogic公司CEO、联合创始人

随着Amazon奋力在全球扩大其统治领域，该平台上零售商的混乱局面已成为了未公开的秘密。价格透明性和竞争性使得绝大多数零售电商网站在获得持续显著效益方面面临严峻的挑战，更不必说实体店开始转移到在线销售对其施加的压力。

效益最佳的大规模电商网站实际上都是那些不满足于现有业绩且采用不同于其他零售商的财务模型进行运作的商家。例如，eBay每年主要通过上架费和交易费就掠走了十亿美元的利润。阿里巴巴采用一种重度依赖广告收入的模式为零售电商行业带来了最高的利润。

亚马逊传媒集团（Amazon Media Group）已悄无声息地成为了Amazon的下一个十亿美元业务。该集团充分利用其达到率和丰富的购物数据以生成利润可观的广告收入。Amazon借助该额外边际效益来补贴其对消费者收取的较低商品价格，这样，其他零售商要想与之竞争会更加困难。尽管从广告和亚马逊网络服务（Amazon Web Services）业务方面获得收益，但Amazon依然在其核心的零售业务方面继续亏损。

传统的零售模式主要取决于产品销售价格的涨价，增加的价格涵盖实体店租赁、分销和劳动力成本费用。对于在线零售商，这部分涨价变成了购买流量、产品销售以及努力从差异化中增加利润。随着媒体成本增加和产品价格侵蚀，在线零售产生利润会难上加难。

那么现在的问题是如何在既定的流量下获得更多的营收呢？零售商可以且应该竭力聚焦提升转化率和店铺规模。但在很多情况下，这还不够。零售商需要增添新的收入来源以将其流量货币化。

正如Amazon和阿里巴巴成功的广告模式所展现的，广告很明显是一个好办法。与附加的产品销售相比，广告可为账本底线提供不成比例的帮助，能够带来2% - 10%的边际效益。

很多零售商正经历一场存在危机，是否应将销售广告作为其业务模式的一部分，以及聚焦广告是否会与良好用户体验相容共生。对于这两个担忧，我的回答毫无疑问为“是”，但是要带个星号。

先说说“是”。在传统广告驱动型模式中，目标是通过创造好内容来聚合受众，然后将受众访问权出售给广告主。《纽约时报》或NBC视出售广告为其主要目的了吗？没有，他们立志成为一个优质内容公司。广告只是其业务模式之一，与订阅费和企业联合费并列。

按照这个逻辑，零售商依然可以致力于提供优质的价值和客户服务，而将广告作为其业务模式的一部分。但这是否意味着零售商需要成为内容制作商呢？他们已经是了。零售商拥有客户购物的内容，包括产品内容、评论、视频和购买指南。他们也已经拥有了大量的、高度分段的、令人向往的市场受众。每个零售商都拥有优质媒体属性的关键元素，借助其独有的购物和销售数据，为广告主提供良好收益，还能定位和测量广告效果。

那为何要带星号呢？零售商要面临一个大多数媒体公司不会面对的挑战，那就是转化路径的形式。如果广告破坏了转化率，比如说令人讨厌的广告主应用点击诱饵类的弹窗广告，这样一来，零售商可能会增加广告收入，但同时也损失了交易营收。

接下来谈谈实际销售广告中的挑战。美国数字媒体行业的现状是，在过去的几年，我们经历了戏剧化的合并。两家大公司现在统治这个领域：Google和Facebook。根据eMarketer的年度预估，分别凭借在美国广告销售的315亿美元和90亿美元，这两家巨头占据了2015年美国数字广告费用近70%的份额。而且，这一份额还在继续增长。

这对其他人意味着什么？销售广告的工作日益困难。营销者倾向于与尽可能少的公司合作以合并费用。从历史上看，所谓的合并TV费用都流入了ABC、NBC和CBS这三家巨头囊中。今天，Facebook、Google和逐渐增长的Amazon可以被认为是新的三巨头。Facebook的社交数据、Google的搜索、电子邮件和视频数据以及Amazon的购物、媒体消费和交易数据可能是美国三家最大的唯一、合并、跨设备数据集。而丰富的、成规模的数据是有效广告的关键基础。

当然，除了Amazon，其他零售商也拥有大量丰富的线上和线下客户购物互动和购买历史数据。激活这些丰富的数据集是其他人与三巨头竞争的核心所在。大部分零售商都在努力争取品牌广告主的大额媒体预算，因为他们不能雇佣匹敌三巨头规模和强度的广告代理商和核心品牌团队，单从这一点而言，甚至无法抗衡属于第二层级的数字媒体出版商。

除了最后一个股东，几乎没有消费者会悲叹Tower Records、Borders或Circuit City的消失，因为其他零售商已经紧跟着填补了他们的需求空白。对于很多零售商，虽然数字化战场中的业绩可能只是其销量的少部分，但这却是决定着未来存亡的战场。随着Amazon现在转战实体店领域，战局扩大只是时间问题。

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