这是最近关于SaaS讨论最多的一个话题。但我觉得这不应该是个问题。

因为，SaaS虽不能说是IT行业百年不遇的机遇，但至少也是数十年一遇的机会。

毫无疑问，国内外的SaaS具有相等的机会。

那么，为什么国内的SaaS，看起来却没有什么机会呢？

我觉得主要原因，是创业前和过程中的两个问题没想清楚，让很多SaaS创业错失了机会。

这两个问题说来也十分简单：创业前想清楚要“做什么”；过程中搞明白“怎么做”，剩下的就交给运气好了。

01.

我问过无数的SaaS创业者：你们当初为什么选择这个“切入点”来创业？绝大多数人的回答是：海外这个赛道有对标，我以前接触过这个领域，这个领域很火、需求很大... ...

在以前的文章中，我们曾讨论过SaaS创业的“+SaaS”模式。具体说，就是从解决现实中饱受困扰的问题出发，把问题当作机会，而开始的创业。虽然这些问题也可能用其它方法解决，但是SaaS方式是最有规模经济效应，对客户的体验也更好。

“+SaaS”本身就说明一个道理：SaaS创业最终能否成功，取决于所要解决问题的价值，而不是SaaS。

以我们公司的业务为例，说明这个道理。

我们的业务是“帮助光伏业主，将其碳资产变现”。碳资产变现问题，长期困扰中小光伏业主，这个过程包括碳数据的采集、评估、核准、加密等一系列复杂而耗时的可信存证过程。目前的人工业务处理方式既不经济、也没有效率，也给客户带来很多麻烦。甚至人工成本会高过资产变现收入。

我们通过IoT采集终端+SaaS化业务处理平台+区块链+交易接入，让业务处理的全过程自动化，而无需人工介入。最终把一个无人愿意做的亏本生意，变成有利可图。

然而，国内很多SaaS创业，都不是“+SaaS”；而是“SaaS+”模式。

与“+SaaS”模式相反，“SaaS+”创业模式，并不是从问题出发，而是把SaaS本身当作机会，去尝试“+”各种“赛道”。

这种模式下虽然也有需求、场景、益处、痛点等市场要素，但多数情况下，它们都不是客户必须解决的问题，所以很难成为客户的“刚需”。

“SaaS+”的真正的悲剧在于，这种SaaS需要投入更多的市场费用（给客户洗脑），更难销售（推销），更难客户成功（没有客户成果），LTV也更短（很快流失）。

既然“SaaS+”模式有这么多毛病，那它为什么还成了国内SaaS创业的主流呢？答案只有一个：因为它更符合VC定义的SaaS。

ToB是一种逻辑，而ToVC是另外一种。比如：

① 市场必须足够大

② 做出一个“伟大”的产品

③ 找更多的销售，或铺更多的渠道

这个逻辑的最大漏洞，就是把TAM足够大，作为SaaS创业的充分必要条件。随后的挣扎都是源于此。

实际上，“足够大”的企业市场确实存在，不过早就被企业软件都做过了一遍。试图用SaaS在现有领域取代企业软件，杀敌八百，自损一千。

不久前，我们公司宣布获得数千万的投资，令很多同行羡慕。但他们不知道的是，此前我们接触了几十家VC。虽然他们对这个项目感兴趣，但一听说只有十几亿的市场（当时的估算），都放弃了。

实际上，几乎所有的“+SaaS”，都来源于利基市场；其实大部分独角兽，也都是从某个细分领域做大的，有的迄今还待在最初的领域。

举个HR领域的例子。

话说海外有一家叫paylocity的SaaS公司，目前市值约103亿美元。他们的核心业务竟是“发工资”，包括薪酬和福利。不过与其它工资软件不同的是：它可以为全球100+国家的公司雇员管理和发放薪酬和福利，而不会与当地的汇率、收入、税务、福利、劳工等制度和政策的合规性发生冲突。

当然，HR中的基本功能，诸如招聘、培训、学习、工时、请假等功能它也有。但不同的是，所有功能都是围绕薪酬和福利这条主线构建、以自助形式为主的场景。它的用户并不是HR，而是员工。

即通过这个服务，所有员工都能清楚地知道，自己在这家公司，会有哪些薪酬、福利、待遇，获得（或损失）它们的条件和标准。因为没有人不关心这些切身利益，所以也就不用担心没人用的问题。

虽然同处HR SaaS赛道，但paylocity与那些X个系统、Y大模块构成的HR系统，显然不是一个路数。

02.

找个切入点，把产品做出来，也有了一些客户。对于软件来说，这个生意基本就算是走通了，剩下的只是发展的快慢问题。

但对于SaaS业务来说，这只是万里长征的第一步。

在SaaS这个行业，入坑久了你就会发现：SaaS这种订阅模式，非但不是想象中的那么美好和强大，其实反而是非常脆弱。

这是因为，无论如何流失都一直存在，连早年Salesforce的月流失率都一度达到了8%。这是什么概念？一年后就什么都没剩下。打个不一定恰当的比喻：这种情况下，SaaS业务其实就是一个2~3折的软件业务，可能永远都不会盈利。

其实，古今中外的SaaS企业，都会面临流失问题。但处理方式不同，结果也大不相同。

国内SaaS的处理方式，是通过“把产品做得更好”，来增加用户的“粘性”。

而海外SaaS公司的处理方式，是强化客户成功，重构整个业务组织。目的是让这个脆弱的业务不发生大规模坍塌。

国内大部分SaaS公司也有客户成功部门，但把客户成功或CSM当作一个部门，或者一个岗位，也许并不合适。实际上，客户成功本质上，是SaaS企业的一项能力。而部门的大小和CSM数量的多少，与客户成功能力，并不能直接划等号。

除了留存以外，客户成功还是增长的核心动力。因为SaaS企业平均80%以上的收入，来自成交后的客户生命周期，有没有客户成功能力，LTV会反映出来。

03.

很多人问：是不是“SaaS+”就一定不会成功？

其实也未必如此。因为即使是“SaaS+”，也总会有个大致的目标，只是范围比较大而已。

接下来的选择可能更关键：是在这个大范围中，是找到一个切入点，并做深做透？还是把本已很大的目标范围，进一步扩大？

无论选择哪一条道路，强化客户成功能力都是必要的。这样至少能让整个SaaS业务形成闭环，在现有基础上寻找突破口。

最不济，也能让公司撑得更久一些。

写在最后

随着企业业务数字化转型，对业务SaaS化的需求越来越大。国内SaaS不但有机会，而且还会更大。

要赢得这波机会，就必须避开“做什么”和“怎么做”的两个大坑。

实际上，目前国内SaaS创业，并不是机会的减少，而是创业环境的劣化。比如，融资的困难，创业公司的浮躁。

特别是后面这点，最近深有感触。感觉现在找个靠谱的SaaS销售和CSM，比找个CEO都难。

浮躁和急功近利，有再大的机会也难成功。