过完年跟一位营销总监约咖啡，许久不见的他满脸愁容，“哎，费用预算又被砍了...”，还狠狠地抱怨了一下，老板怎么这么抠门。

他分享了自己的逻辑，听起来也好像是合理的：首先列出各种计划明细，然后预估费用，最后总金额控制在了去年市场投入乘以销售增长率之内。

你们会不会也是这样？

或者公司财务先分个大数，市场部按照季度、区域、行业分下去？

再或者干脆就没有预算，case by case（一个个项目）申请，流行什么做什么，批不批不好说，做了再说，好像视频这样...

缺少年度/季度预算规划，很可能是钱花完了，既没给销售带来帮助，也没在市场上激起什么浪花。

之前写过如何做市场计划、如何设激励考核等，虽然不一定对每家公司都适用，但仍有不少读者反馈有些许参考和借鉴的价值。

于是有了这一篇，针对B2B企业如何做营销预算详细来展开，也许也能对大家有所启发。

1.

B2B营销的“品”和“效”

品牌（品）和效果（效）是B2B营销的两大目标。

包括品牌知名度（awareness )和心智占有率(thought-leadership) 、销售线索（leads)的获取和转化。

如果公司处于刚刚起步、产品/解决方案都是全新推出、或者需要进军某个新的领域，那么最重要的是在目标客户的心目中建立知名度（听过、有印象）。

当市场上有了声音，那么就需要和竞争对手PK，建立Thought-leadership, 在客户心智中占有强势的地位（占坑位）。

但认知优势仅仅是距离销售拿下订单近了一步，和名牌知名度一样，没有办法直接衡量短期产出。

于是，不少公司会投入超过50%的预算来做Demand Generation（挖掘销售线索，培育出销售机会），即我们说的“效” ，即ROI中可用数字衡量的Return。

通过数字营销的手段精准产生销售线索MQL，再给销售确认成为SQL，成为销售机会（opportunity) 进入销售的管理体系，到最后的签约转化。

除了营销方式要足够精准之外，销售团队愿不愿意接，能不能接得住是个问题。如果不能，怠慢了客户，对品牌起到负面作用。

大家都知道B2B行业的决策流程复杂，从知道到购买需要一个比较长的过程。因此品牌和效果是大部分企业都需要全面考虑的。

没有一个企业单纯以品牌建设为目标，也没有公司可以跳过品牌推广而直接去挖掘商机。

那么问题又来了，ROI中的investment是多少比较合适？“品”和“效”的投入占比应该多少？

2.

只有“适合”的营销投入重点

一般来说（“不一般”的公司可以自动跳到下一个话题了）：

「0到1阶段」的初创科技公司在营销上投入的钱不用太多，但需要花时间。把注意力集中在如何把自家的产品/解决方案说清楚，讲明白，多多利用公关、社群的力量。

品牌意识在初创阶段要有，但是由于各方面的变数比较多，不着急在品牌上投入太多的金钱（含着金钥匙以及资本的宠儿除外）。创始人团队花时间跟种子用户沟通带来口碑传播极其重要。

到了「1到100的阶段」，就需要拿出营业收入投入到营销上，也许是1%-5%？说不准，各家标准不同。ROI 代表的销售商机转化金额（Return)：投入(Investment)可以初定为1:1。

另外，这个阶段品牌已经有了知名度，【 品：效】的投入可以为50%：50%。或者品牌少一些，线索挖掘多一些，帮助销售快速增长。

而「100-1000-∞的是阶段」，品牌需要大量投入，品牌驱动业务增长。现在的新锐巨头salesforce、hubspot、zoom在品牌上可是没少花钱。

强的品牌力会带来巨量商机，企业进入成熟稳定发展的快车道。这时的ROI可能超过10:1，甚至更高。

另外，还需要根据客户类型确定投入重点。

比如客户是大B的企业，不大需要通过营销手段来获客，那么品牌更重要一些。用服务营销的理念（之前有篇文章介绍过）在客户心智上多多占领空间。

「to 大B」 的营销在内容上下功夫，并在公关、高端客户会议多做尝试，不要去太多要求销售线索回报。【品：效】比例大概是70% ：30% 。

面对广大中小型客户的企业，销售团队比较庞大，市场部能够帮忙快速找到机会在哪，可以提高销售效率，扩大业务覆盖面。

「to 中小B」把重点放在线索挖掘和商机培育上。【品：效】比例可以达到30%：70%。

一张图总结，每个阶段的重点目标大致是：

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这绝对不是标准答案，毕竟自家的生意都跟别人都不同。营销人需要一年年摸索迭代，逐渐找到适合的节奏。

有了总费用以及品牌和商机的分配比列，再来看看怎样细化到每一个部门、行业、区域、Campaign…

3.

“至上而下”和“至下而上”的预算

从业务需求角度出发的营销预算，具体到执行计划，属于至上而下(top down)。而根据市场部内部各职能部门（新媒体、产品市场、渠道合作等）从可执行角度提交的计划汇总，属于自下而上(bottom up)。

「自上而下」的好处是能够从业务角度去思考，怎样的市场计划以及投入可以实现公司的业务目标。

举个例子：公司的战略方向是发展中小客户的覆盖率，推广SaaS类产品，那么营销计划应该是围绕这个目标展开，比如有新品巡展、合作伙伴活动、SEM投放等。

「自下而上」好处是可执行性强，接地气，相对有灵活性。但对于市场总监的能力是个考验，需要综合考虑优先级别，删删减减把预算控制在目标数字之内。

综合来看，最好是既有自上而下从战略到执行的计划，又可以根据实际情况灵活的来调整各个项目的占比。

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4.  

每季度执行复盘，调整计划

在制定市场计划和预算的时候，离不开和企业高管、产品、销售、渠道、财务部门的深入沟通，从品牌战略到商机的跟进流程都需要全面讨论。同时也需要根据业务节奏，把费用细分到每个季度。

大部分B2B企业第一季度属于销售淡季，但正好是市场营销的好时机。同样，在第四季度，销售忙着结单，市场活动相对来说就比较少一些。

因此对于全年的费用预算来看，可以是20%：30%：30%：20%。第二季度和第三季度的预算可以比较多，第一季度和第四季度相对比例少一些，但持续在市场上有声音。

第一季度往往会被忽略，不少公司到了3月份，还没做完预算，因而白白错失了一个季度。

但是计划的再好，也不一定能够赶得上变化的速度。比如销售急吼吼的增加市场活动、线下活动突然叫停、新产品推迟上市...

最好在市场做预算之前就要预留机动的费用（不超过20%）来应对临时的需要和变化。

更为关键的是，在每个季度甚至每个月仔细复盘执行状况，优化计划。如果年度计划做得不太认真，那么每季度再按照上面提到的流程走一遍。

有条件的还可以做简单的归因分析，通过数字的手段或者调研等，了解客户选择你们公司的理由，这样，未来在市场计划上更加精准有效。

5.  

费用被砍，如何应对？

最好的办法是在市场计划的时候，将项目按照优先级标注。

每年最需要的做的几件大项目是A级，有些赞助活动是C级，那么在遇到费用紧张的时候，优先保证最重要A级项目能够执行下来。

这是相对比较被动的方法，现实中费用批不下来，或者砍了又砍，说到底还是内部的沟通不够以及距离销售一线太远。

及时反思“有没有从业务的角度去思考如何驱动增长、有没有站在客户的角度去想想哪些活动或者形式接受度会更高？”

另外，市场部适当的show value也是非常重要的。这些价值包括：每月持续的高质量商机输送给销售；让销售拍手称赞的跨领域合作，收获了新的客户；客户因为品牌知名度主动要求见面...

公司里懂战略规划，会合理规划预算并能管理销售期望值的市场总监是非常有话语权的。

只有让挣钱的部门了解到市场部不仅会花钱，还能带来销售的增长，长期品牌力提升，才会获得更多的支持（经费、时间、人力）。

花钱很容易，但是把有限的预算花到刀刃上，产生事倍功半的效果绝对是一门学问。

而这个学问没有太多的参考书、实践指南、经验值可借鉴，只有不断地尝试。

但最重要的依然是走到一线去，了解客户，和销售团队一道，关注客户的体验旅程的每一个环节，持续提供价值。

共勉。