原标题：独家专访| 漩涡中的支付宝，危机感是什么，又如何反思自己

　　2017年，你或许看不到一个激进的支付宝了。

　　从“圈子事件”到招财宝遭遇兑付危机，直至最近熟人修改登陆密码的小Bug，支付宝这一年过得并不平静。而在移动支付这个战场上，支付宝面临着微信支付潮水般地冲击，和银联的虎视眈眈，后者拉拢京东金融，意欲押宝NFC近场支付来收复失地。

　　在这样的形势之下，支付宝没有太多犯错的余地。

　　支付宝如何评价自己和思考未来?支付宝的危机感是什么?带着这些问题，36氪独家专访了阿里巴巴合伙人之一，目前也是支付宝“副班长”的倪行军(花名苗人凤)。

　　反思最先从组织架构展开，蚂蚁金服在2016年12月17日采取了新的组织架构，支付宝班委制应运而生。由CEO井贤栋担任班长，曾松柏与苗人凤任副班长，班委成员还包括邹亮、袁雷鸣、陶莹等。新班委的运作和对未来的设想，直接决定了这款国民APP未来的走向。

　　班委制的意义是什么?根据苗人凤的说法，其实是改变了决策流程。过去是某个人先拍板，再自上而下地推动，这里面难免理解不同、执行走样。现在，是先在班委层面经过充分讨论，统一思路，之后再执行，既能减少团队认知不一，也能让决策更周全。比如，当一个新功能新创意推出时，如何不引起误解甚至一次风波，都考验着班委的集体智慧。

　　同时，在打法上，支付宝似乎也一改往日的激进，先从红包开刀。过去几年，红包都是春节期间微信与支付宝对垒的角斗场，今年，支付宝却在几个月前就放弃了春晚的投放，早早地结束这场军备竞赛。

　　苗人凤还说，大家老觉得支付宝想在社交上突围，但支付宝很早就决定不做社交了。

　　这一切调整的背后，都意味着什么?我们来听听36氪与苗人凤原汁原味的问答。

　　36氪：从“圈子事件”这类事件来看，有没有反思，支付宝犯了什么错误?

　　苗人凤：圈子的规则没有预先想得太明白，没有考虑到人性中一些逾越底线的部分。圈子上线前，我们在内部员工中间做过内测，同事怎么会发那些擦边球的内容呢?所以内测时大家都还觉得挺好，但推出去以后没想到会失控，真的是想得太单纯了。这个事情也暴露出圈子在开发新功能背后，还是需要基础能力的支撑，需要成长的地方有很多。

　　做关系链不等于社交，做圈子的初衷是，让消费者跟商家之间更好地产生互动关系。但错了就错了，的确有些点上我们把握得不那么好。

　　36氪：圈子之后，又出现了“熟人修改密码”这件事，问题出在哪里?

　　苗人凤：密码这件事儿其实是产品细节设计上的一个bug级别的问题，虽然在真实场景下并不会发生什么资金损失，但用户对资产安全是最敏感的，我们完全可以理解用户这样的心理。

　　就像社交帐号被盗大家并不会大惊小怪，大家都只骂骗子，但银行卡密码泄露就是大事儿了。因为用户对这两类产品的心智不一样。大家对我们的认知就是跟钱相关，你名字就叫做“支付宝”，你就是为支付而生的，这也意味着我们的责任更重大。

　　关键问题是对用户的理解，还是一件很难的事情。阿里巴巴有一句土话是：如果让别人误解了，那也是你的问题，所以我们很清楚虽然发生一些事情并非我们的本意，但市场误读了，也该反省。

　　产品设计、规则设计、运营设计都出现了有违初心的偏差，这一定是我们自己的责任，但当我们确定了“三要三不要”，我觉得这类事情会大大减少。

　　36氪：产品体验和安全性，二者如何权衡?

　　苗人凤：我觉得把安全跟体验对立，本来就是个错误，安全感、安全措施本身就是体验里面一个很重要的元素，你要去创造一个好的支付体验，自然必须要解决这个问题，所以它不是一个对立面的问题，任何环节没做好，体验就是不好。而不是说安全一定代表体验差，流程简化一定代表体验好。

　　36氪：发生这些事情，是因为支付宝太着急了吗?

　　苗人凤：从竞争角度看，如果说我们的团队没有一些危机感肯定是假话。同行自然有他的优势，但我也不觉得我们蚂蚁没有值得别人学习的地方。竞争是个有乐趣的事情，互相学习，互相增进，最后结果一定是层出不穷的创新，能创造价值。我觉得没必要狂妄自大，也没有必要妄自菲薄。我们最擅长的是跟商业的连接，这是阿里的基因，如何服务商业，如何服务金融，我们可以输出我们独特的能力。

　　36氪：以后如何避免犯错?

　　苗人凤：天猫的班委制在运作中有“三要三不要”，我觉得我们也要有，但目前还在梳理归纳当中，一旦确立了这“三要三不要”，我们以后推出的新产品新功能，都会拿这个标尺来量一量。之前确实梳理不够清楚，但未来我们会把这块理清，它会约束我们该做什么不做什么。

　　但现在有一个“不要”是明确的，那就是绝对不牺牲用户的安全感为条件，这就是最基本的底线，也是“最大的不要”。这也是产品的价值观。

　　36氪：支付宝开始施行班委制度，这是对过去的一次重新思考吗?

　　苗人凤：流程机制重新梳理，这是最起码的，以前有一个人做决策，班委制可以说是个团队的行为，很多层面大家必须要有一个共识。对战略的理解保持一致，对市场的理解保持一致，对组织的判断保持一致，我们决策的效率就会提升。

　　36氪：为什么说决策效率提升，以前是一个人拍板就行了，现在都要经过讨论，感觉这个效率应该没有提升?

　　苗人凤：一个人做决策，信息面不全，或者说观察一个事物、一个产品维度太单一，大家共商共议，可以更好、更完整地去描述一件事情，去观察一个事情，它最后的结论可能准确性就会更高一些。

　　此外，决策之后是要去执行的，有一个人理解偏差了协同就会出问题。在班委制下，班委们首先是基于共识去做的决策，在这样的背景下再去执行，效果和效率会越来越好。

　　36氪：金融天然是一件严肃的事情，还是原本可以更生动有趣的事物?

　　苗人凤：我觉得在付钱的一刹那，用户体验必须很爽，外向的产品部分要让用户感觉到消费和支付所带来的快感，但背后对客户指令的理解必须是准确的，要保证资金是安全的，这里体现了金融的专业部分。

　　我管了十几年技术架构，一直在二者之间找一个平衡点，我自认为蚂蚁金服找得不错，互联网金融这五个字对技术人员是巨大的挑战，互联网精神跟金融的精神有时是矛盾的，互联网天生具备分享、活泼、多变、创新的精神，但金融本身更追求稳定、高效、严谨，所以想要结合得好并产生化学作用，这个平衡点该怎么去拿捏?我是不停地在追求。

　　36氪：吸取了教训后，支付宝在哪些功能和创意上面做了减法?

　　苗人凤：我可以举几个例子，在年度账单这个产品中，产品经理最开始报上来一些方案，初心非常好，很单纯，比如最开始打算展示“支付宝上关系最密切的三个人”这一栏，被我去掉了，这个评分标准是基于转账、打赏的频繁度，但万一这三个人中没有自己的丈夫或妻子，引起家庭矛盾怎么办，这是我们必须要替用户考虑的。

　　还有一个地方是“2016年你的第一笔转账”和“数额最大的一笔转账”，我也都去掉了，因为这些涉及到一个具体的人和金额，必须要考虑用户的隐私。

　　但今年的年度账单也有百密一疏的地方——还是搞了一个“影响力人物排行榜”，把好友做了一个排名，事后想想，也可能会让人误会这是不是根据财富来排行的，但其实不是，如果干脆去掉，会在隐私保护这块做得更好。我们也是在逐渐学习和摸索。

　　36氪：有争议的事件发生后，支付宝会变得越来越保守吗?比如连红包都不准备大推了?

　　苗人凤：我觉得不做创新、不做事情本身是最大的错误。因为怕犯错就不做事情，这不是阿里巴巴的精神，我们没有这样的基因。每一个教训对我们团队只有一个价值，我们更好的去做事情，而不是不敢做事情，哪怕小到产品如何不让客户产生误会也是一种产品能力，我们会不断提升。

　　对于红包来说，红包本来是一个比较温暖的东西，应该用来体现亲情和爱的，但我们觉得，现在红包已经被异化了，成为了很有杀气的东西，被庸俗化了，带有铜臭味了。

　　“红包大战”耗费了大量的资源、人力，但投入在这件事上并不能给社会带来多大创新，我们会反思，做到最后到底是离我们的初心越来越近了还是越来越远，我觉得是越来越远，我们存在的目的难道不是为了帮老百姓解决问题，帮商家创造价值吗?那红包大战创造了多大的价值呢?一秒钟发了一百万个红包又怎么样呢?没有意义。

　　所以，我们希望红包成为老百姓感情连接的工具、互动的工具，所以今年不会刻意背什么包袱。

　　比如AR红包，我们希望让大家不是每个人都自顾自地在家里玩手机，我们希望AR红包这种形式可以让家人互动起来。同时也希望AR在商业化上面能给线下商家引流和给消费者更多有意义的东西。

　　36氪：蚂蚁金服是一家KPI驱动的公司吗?

　　苗人凤：圈子这件事情，很多人说我们是KPI驱动。但我们内部对圈子、社区从来没有KPI之说，所谓聊天量、停留时间、好友数量，我们没有这样的KPI指标。

　　数据自然会看，但我不会刻意去追求某一个KPI。数据反映的是我们对产品、对客户的理解是否到位，这是我比较关心的，我更多是从数字里解读出产品跟客户市场之间的一个联系。

　　36氪：支付宝有危机感吗?会担心哪天冒出一波新的浪潮，一下把老司机拍死在岸上?

　　苗人凤：我们必须对技术进步的革新保持敬畏，要积极去提前布局，比如在安全领域、数据领域、信用体系和国际化上，我们都在进行风险投资和布局，不做这些技术布局，不去想象未来社会的变化，会很危险，这是我们的危机感，所以不是对竞争有危机感，而是对未来有危机感。

　　36氪：现在有一些同行在提倡近场支付，复制Apple Pay模式，即不再需要打开任何APP就能实现支付了——也就是说，就连支付宝APP也不用打开了，支付宝对此有危机感吗?

　　苗人凤：我们在2011、12年就讨论过，到底是做硬件派还是做软件派。当时我们就选择了软件派这条路，到现在公司里已经没人再讨论了，都默认了这个选择。

　　近场支付会有特定应用场景，但我们对它的判断是：支付并非仅仅是最后一刹那的体验，支付是一条很长的体系，NFC主要是最后一小段的价值比较大，比如公交车刷卡很有价值。但NFC近场支付解决不了远程支付需求，使用面积目前还比较窄。NFC仍然需要较大的投入，对夫妻老婆店、街边小摊贩的门槛太高了，不符合我们普惠的精神。

　　现在我们要放眼全球，中国已经算相对比较发达的国家，但在印尼、印度、马来西亚这些基础设施较差的地方怎么做NFC?我们必须要兼顾全球70亿人口中三分之二的人，这也是我们2011年就没有选择硬件派路线的关键原因。　　

　　36氪：你现在每天焦虑吗?

　　苗人凤：我没怎么焦虑。

　　36氪：不焦虑，真的吗?

　　苗人凤：我会感觉到担子很重，但焦虑没必要。什么情况下我会焦虑，比如说这几天密码安全的事情我的确会焦虑，至于竞争对手怎么样我并不感到焦虑。不去观察竞争对手说实话不可能，但竞争对手不是用来焦虑的，是用来学习的，很好的产品创新值得我们学习，我常问这么好的东西我们怎么没想到，应该这么去看竞争对手。

　　36氪：2017年，对于支付宝，最重要的三件事是什么?

　　苗人凤：第一件事情，继续做好支付的创新，不管线上支付还是线下支付，这是支付宝的核心价值，我们是远远没有做到位的，也是支付宝存在的第一条使命。

　　第二件事，2017年大家会看到我们会更开放，要把更多的基础能力开放出来，跟生态合作伙伴一起去服务于商业和消费者。这些能力包括技术能力、云计算能力、信用能力，风险能力，背后一系列金融的能力，包括用户运营方面的能力，都会积极地向市场尤其是合作伙伴开放。

　　我们的合作伙伴更靠近客户市场，基于这些能力，他们可以去更好服务于消费者市场。去年8月份，我们的开放平台第一期出来，经过几个月打磨基本成型了，明年大量技术服务和能力会开放出来。

　　包括这几天比较热门的小程序这样的应用，这件事情我们是在规划的。

　　第三件事，加强商业配套的社区能力，继续打磨好“圈子”，虽然2016年发生了这样的故事，但我们不会停止创新。其他产品的体验提升，怎么样做到更安全、更方便，永远是重点工作。

　　36氪：所以，支付宝确实在规划小程序这样的产品?

　　苗人凤：小程序是技术能力的开放，支付宝其实在这件事情上面的探索也不止一两年了，我们已经沉淀出来一些技术，实际上我们从去年九、十月份就提出了这样的模式，因为研发APP的成本阻碍了很多创新机会，支付宝同样作为一个上规模的端，应该把多年积累的技术能力开放出来。

　　36氪：支付宝在小程序这个事情上会介入流量分发吗?

　　苗人凤：我们现在更多是在技术层面和产品体系上进行打磨，流量分发这个事情我们还在思考过程中。

　　36氪：推出小程序有时间表吗?

　　苗人凤：没有时间表。